摘译自【ASCM Insight】
By: Deepak Nair, Global Category Manager, Logistics, Chevron
优质数据的日益普及与技术突破，正让传统供应链组织架构逐渐过时。区块链技术正在彻底改变从源头到终端的物料追踪方式。机器人流程自动化技术消除了人工处理重复性任务的需求。共享经济与零工经济的兴起，正在重塑传统的工作模式。
功能治理模式、结果可预测性、产品与服务质量、风险管理、文档管理等都将发生根本性变革。因此，如何构建能在这些挑战中保持竞争力的供应链组织，应当成为行业从业者的首要课题。做好准备的企业网络将获得显著的竞争优势，超越竞争对手。
遗憾的是，面对这种转变，供应链的通用应对方式就是通过增加更多层级来管理复杂性和降低风险。这些层级表现为额外的流程、笨拙的治理结构、增加的员工和更多的部门。为了最大限度地把握数字化转型的机会，供应链需要一种新的理念。
推动变革
地缘政治发展、技术进步、不断变化的业务需求和监管风险，现在和将来都对供应链构成挑战。遗憾的是，提出的补救措施总是围绕着在组织中增加更多的层次。
对于任何变革管理问题，有两种可能的解决方案：针对渐进式变革采取渐进式应对措施，或针对根本性变革采取根本性解决方案。当我们进入数字供应链的世界时，正在发生的巨大转变意味着我们必须选择根本性模式。以下是使您的供应链组织能够实现这一目标的策略。
设计网络架构
企业期望实现的业务成果应源自其使命宣言与长期战略规划。构建内部组织结构时，需确保各利益相关方间的协作程度最低。同时，必须采用迭代式敏捷开发模式，而非传统的“建-运-维”模式。重新评估组织架构时，首先通过将组织节点与技术直接对接业务目标来优化流程。其次，充分发挥生态系统优势——将解决方案供应商视为广域网络中的节点，按采购金额和风险潜力对供应商进行分级管理。最后，评估每个网络节点的业务用户与成果之间的关联度，从而缩短需求响应周期。
假设某企业依靠10家供应商管理供应链，将组装好的产品交付给客户。每个使用其中一家供应商零件的团队都是前线团队。要获取开始组装所需的零件：
·前线团队在采购小组用于其活动的新工具中提出零件请求
·采购部随后与法务部进行沟通，以拟定合同
·承包商关系小组负责处理正在进行的供应商管理任务
·企业资源规划条目由完全不同的团队管理
当然，所有这些内部层次都大大延长了前线团队的需求满足时间框架。
另一方面，理想的数字供应链应当让团队成员能够像在亚马逊下单或叫优步打车那样，以最短时间提出需求。试想，若该公司采用内部团队管理前三大供应商（因其零部件供应的重要性）、第三方物流（3PL）或第三方采购服务商管理后续五家供应商、以及共享服务中心管理最后两家供应商，将会带来哪些改进？
此外，这家公司是否可以采用自动化工具来处理低风险零部件采购、进度催促、发票开具、订单管理等业务？通过借助具备强大预测、调度和派送能力的第三方物流服务商来管理承运商，企业能否更好地发挥供应商网络的优势？当货运代理可以选择签订结果导向型合同（即按固定时间交付货物）时，是否真的有必要继续管理仓储？数字化控制塔系统还能帮助保持业务透明度，确保运营效能始终处于高水平。
建立有效的治理机制
接下来，需要构建一个高效的治理框架——最好能吸纳业务相关方的参与。如果治理机制排除了终端用户，供应链部门就容易与业务发展脱节。要明确内部利益相关者在项目优先级设定中的作用，他们是否对可能影响执行能力的决策拥有话语权？
确保执行的一致性
通过制定长期战略实施方案，将执行工作与周密的转型计划相结合，重点围绕持续稳定的沟通机制展开。切忌为应对新风险而层层叠加管理措施。核心目标是赋能终端用户快速满足业务需求，在最佳价值点实现高效响应。关键成功指标在于需求达成所需的时间框架。
验证与调整
运用技术手段发现与预期结果的偏差。投资数据管理工具和流程，帮助您筛选合适的合作伙伴——无论是内部还是外部——以便快速应对商业环境的变化。企业常常忽视外部合作伙伴能有效衡量行业整体成效这一事实。以敏捷方式分阶段实施变革方案，这将使您能够及时进行微调，确保最终架构既契合业务环境又符合组织文化。
打造变革型团队
技术驱动的组织革新需要与之匹配的员工转型。当前最紧迫的任务是提升现有员工的专业技能。传统岗位将发生演变，需要掌握数据分析、人工智能监管与管理、技术管理等新技能。这标志着企业从任务导向型向战略型、问题解决型角色的根本转变。供应链从业者将转型为架构师和战略家，他们需要识别复杂问题、运用数据资源、设计解决方案，并通过跨部门协作持续优化和调整供应链网络。
了解风险
与任何重大变更一样，该拟定方法存在若干风险，必须予以预见和解决：
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正确设计框架。如果开始流程时对业务成果缺乏了解，将导致组织设计不适合组织的需要。
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确保最终设计足够灵活，以适应环境中的任何变化。
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建立供应商基础。部署这些变更的能力取决于选择具有适当能力组合的正确业务合作伙伴。如果您的生态系统与所提议的战略不一致，重新评估您的合作伙伴或投资升级他们的能力。
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并非所有可用的技术都适合您的业务。请采用“自己构建”与“购买”的方法，并确保将技术部署时间框架纳入执行战略。
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通过关注对组织的益处和始终坦诚地讨论潜在风险来克服对变革的抵制。
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如前所述，对员工进行培训至关重要。处于技术变革边缘的供应链组织往往发现，人才短缺是成功的主要障碍。评估未来需求所需技能，并投资于整个生态系统的能力建设。
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外部变化（原材料价格、法规、经济等）总是有可能破坏最周密的计划。采用灵活的方法重新设计，考虑多个部署冲刺。
最后，没有两个组织设计是相同的。您的最终网络将取决于您的特定业务需求、生态系统能力、技术、工具、风险和更广泛的经济环境。
实现价值
当您的供应链具有响应性和灵活性时，它能够更快地对市场变化做出反应，降低服务成本，减少人员波动，并以一种非常有效的方式使用其核心竞争力。此外，它将变成结果驱动型，而不是过程驱动型。
与此同时，得益于机器学习、机器人流程自动化和人工智能等前沿技术的有效应用，企业将能够实现重复性任务的自动化处理，让员工有更多时间投入更高附加值的项目。最后，通过加强各利益相关方之间的协作与数据共享，各方将获得供应链的全局视图，确保这个端到端的数据价值链真正惠及整个企业。